MKTforGOOD实验室发布：营销先赢人，支招海外雇主品牌塑造

中国发展网能量中国（作者 程艳青）中国经济发展进入到新的阶段，不可否认的是，全球化依然扮演着重要的角色。作为世界上最大的发展中国家，中国的崛起已成必然，技术、资本、人才和文化的输出让中国在国际舞台上占有一席之地，只有充分利用中国品牌和人才上的优势，才能在国际化的浪潮中深耕和立足。

12月26日晚，MKT for GOOD实验室有幸邀请到Bridget SHAO 邵圣女士，为社群伙伴进行了一场关于“中国企业全球化过程中的品牌与人才战略”主题分享，精彩内容再现，实验室用心做笔记，期待为您支招国际雇主品牌塑造策略。

 

海外投资现状——制造业仍是主流，互联网后来居上

 

中国企业比较依赖通过大型并购或收购本土公司的策略进行海外市场的拓展，通过跨国并购

，企业可以迅速获得技术、人才、销售渠道等以突破企业自身天花板，获得更广阔的海外市场；还可以避免出口模式带来的跨国运输高额费用和他国关税壁垒阻碍。

从2017年投资行业分布来看，制造业占比达40%，较上一年提升4个百分点，依然是中国企业海外投资重点行业。信息传输、计算机服务和软件业占总投资案例15%——连续第三年出现增长，较2016年提升4%。随着腾讯阿里等互联网巨头的并购活动，大IT行业还将呈现迅猛发展态势。

例如，腾讯控股旗下的音乐集团用10%的股份和瑞典的Spotify（类似虾米等音乐平台，主要占据欧美等发达国家的市场）股份来做互换——这种国内较少的用的投资模式，让这两家估值数十亿美元的公司优势互补，让腾讯在整个海外市场的扩展就更具优势，用了相对较少的资源，且承担相对较少的风险。

 

四大痛点，掣肘中国企业全球化

 

第一，对投资国的法律法规了解的不够彻底。很多企业限于KPI的任务驱动，着力于快速壮大自己的业绩，从而铤而走险、忽视当地的一些法律法规，最终因违规受到当地政府的惩罚。

第二，品牌国际影响力远落后于发达国家。据不完全统计来看，90%以上的世界知名品牌来自于发达国家，其产量在同类产品中占3%，但销售额却占50%。我们中国品牌相对而言，比较恪守传统思维，国际美誉度尤其是创新性还不太够，同时缺乏品牌管理的经验。

面对这个现状，我们除了提高自身的产品和服务质量之外，还需要扭转大家对于中国制造只会抄袭别的国家这样一个根深蒂固的印象。

其中尤其重要的一点，作为外部企业，我们应重视自己的业务在当地本土化经营的一些学习和经验。例如，麦当劳若干年前在中国出品了一款很受欢迎的汉堡叫“嫩牛五方”，那么假设如果放到印度，这款产品会极大可能地会产生截然相反的效果，因为从印度教文化角度看，牛在本地被封为神，所以站在品牌本土化策略的视角，麦当劳是绝对不会在印度推出这款产品的。再比如，某个世界知名的快餐连锁店在中国推出了小龙虾汉堡，大受民众欢迎，很好地将西式快餐品牌做了本土化经营。这两个例子都很好地说明白品牌本土化的重要性。

第三，我们没有很好地去预测和估计业务落地过程中带来的政治风险。中美经贸冲突和中国企业在北美的投资受阻也是跟政治风险挂钩的。

第四，我国对外工程承包企业的国际化水平较低，与世界水平差距较大。中资企业海外承包工程主要根据传统的“大包大揽”和EPC模式，PPP合作数量项目较少（EPC——Engineering Procurement Construction设计+采购+建设、PPP——Public-private partnership），可以简单直接理解为政府和私有的公司或机构去承包一个项目的这种合作机制，从而更好地去带动经济发展。因此，除了企业需要在海外学习PPP模式下的业务规划和战略方向，还需要借助政府的扶持也是非常重要的。

尽管讲了很多中国企业海外业务拓展中的问题和困境，但也不乏很多成功案例值得我们借鉴和学习。阿里巴巴集团就是一个不错的例子，它在发展过程中有一个非常突出的特点，就是始终将国际化作为战略升级的一个大的方向。马云在2017年的天下网商大会上提出“全球卖、全球买、全球富、全球运、全球邮”的“五个全球”这样一个国际业务发展战略，同时搭乘了一带一路的政策东风，得到了政府的大力扶持。

 

掌握人才流动趋势，助力全球化战略

 

我们先来简单了解一下国际化人才流动趋势和影响因素。高阶人才的影响因素会聚焦在三个层面，第一就是事业的发展、第二是子女的教育、第三是候选人对生活方式的选择。高阶人才流动的规律比较简单，优秀的人才都会比较倾向于向国家政治稳定、经济发展比较快、人才需求比较大的区域流动，也就是安全的发达国家（也包括部分发展中国家的国际城市，例如北上深），其机会较多、发展潜力比较大。

如果国际化的战略和趋势成为近五年甚至更长远的一个发展目标，作为雇主首先要思考的是如何选、融、育、激、留国际化人才。融合是突出文化融合，因为随着人才的全球化流动，一个公司或者团队会产生越来越多的由不同背景的雇员而带来的团队内部个体文化差异，同时，我们更需要考虑如何更好的激励国际化人才，从而驱动他们持续的为企业做贡献。 

 

“三连击”搞定海外本土人才

  

在确定招聘的需求之前，我们需要理解公司整体业务的战略方向和相关业务部门的业务布局、长短期计划，结合本地人才市场现状（可通过调研获取信息） ，比如目标候选人群体分布、数量级、招聘成本，同时结合业务预算来制定初步人才布局，是通过外部招聘或者内部培养来完成。

当我们确定了招聘需求的时候，首先要找到目标候选人群体，并结合实际情况去传达我们招聘的需求和信息，同时，更为重要的是做雇主品牌文化的传播。当今商业社会，特别是IT行业，是卖方市场，雇主或者甲方处在一个相对被动的位置，如何去更好的经营我们的公司的雇主品牌，如何更好的吸引候选人、增强候选人黏性，成为招聘里面一个不可或缺的重要组成部分。

内部来讲，人才梯队的搭建和培养也同样重要，具备一个相对完善的人才培养体系会相对减少公司对于外部招聘、也就是外部人才市场的依赖，同时也能更稳定地支持业务发展。

我的个人观点，everybody is recruiter，每个业务利益相关者都应该意识到招聘、甚至于人力资源不只是人力资源部门的事情。

精益招聘（可参考精益管理的理论知识）的精髓是渗透在招聘各个环节中的，我们在任何一个环节发现了问题，都应该及时的去止损和调整，也就是我们常说的fail fast，及时和快速地调整方向能够从节省成本的方面（时间、预算等等）帮助我们更好的完成招聘目标。

综上所述，想要成功搭建海外布局的人才梯队和制度策略，首先，必须要先做好市场和业务方面的知识梳理和战略思考；第二，要有策略地做好调研和抓取重要数据；第三，打好品牌的定位，否则它会直接影响到后期人才布局落地的工作。

 

拉起海外人才布局前的两面“旗帜”

 在海外人才布局之前，首先要做的是本地调研。需要调研的信息往往分为两个大类，也就是帮助中国企业成功布局人才战略的两面“旗帜”：一是竞品分析，也就是研究我们竞争对手公司的竞品业务、人才结构和市场潜力，尤其是人才结构和雇主品牌部分，当然还有它的SWOT分析（这边我只举例使用SWOT这个相对常用的分析方法，类似的分析方法还有很多，需根据实际情况选择最适合的工具来使用，关于分析方法这边就不赘述了）。

二是做人才地图分析，分析本土人才的特点、薪酬体系、目标群体的分布。在做人才布局之前，我们首先要做好主流文化方面研究的一个功课，了解本土文化和候选人群体的特点。

举个例子，“千禧一代”——据不完全统计， 这个群体的特点具有非常强大的创业精神，很有志向并且渴望成功，他们往往不会拘泥于朝九晚五的工作，所以很多人不会被相对传统的工种和业务所吸引。到了2020年，千禧一代将会占据整个劳动人口的50%，作为雇主来讲，具备国际化视野千禧一代的人才将会很好地助力雇主海外人才策略的最终价值保障。

 

战略布局三步走 + 品牌定位三要素

 

战略布局这个层面上，我们要分三个方面有顺序地去做本地人才的布局和思考。一是从业务层面上做思考和定位；二是基于业务需求，做人才体系的架构和设计，即搭建团队；第三是基于人才体系架构，进行招聘方案的设计，即通过外部招聘达成业务对于人才的诉求。 

品牌定位层面也有三个重要的因素。第一，用户和候选人的体验；第二，传递核心价值要由繁到简，要突出重点有主有次，找到自身的优势和市场差异性打造品牌，从而更高效地去达到招聘的目标；第三就是一定要本土化，了解文化的差异性。

 

如何在海外落地切实有效的招聘方案

 

在制定人才画像时，海外企业需要首先清楚我们需要的候选人的核心胜任力，特别针对此岗位的需求和本地人才市场的特点。

有些雇主可能看重候选人的忠诚度，有些看重候选人的战略视野和学习敏锐度。如果是一个非常国际化的团队，团队的员工很自来自于不同的国家，那么雇主就会看重招聘的新人是否能够和差异性较大的不同文化背景团队成员的合作能力，也就是多样化关系处理的能力。

如果要储备、发展和运营国际人才，有以下五个群体可以作为重点：

第一是海外的华侨；

第二是海外的中国留学生；

第三是外国在华的留学生，当他回到自己的国家，或者是回到他比较熟悉和了解的国家去进行发展的时候，他会成为我们比较好的资源；

第四是具有跨国公司经历/背景的雇员；

第五是海外中介服务机构（也就是我们说的猎头）。

如果雇主有全球化战略布局的计划，希望在需要的时间成功招聘到最适合的人才，现在就应该去准备和招聘一些有国际化背景和经验的人才来到公司进行内部培养，以便将来能在自己所熟悉的国家去拓展市场。

总之，以下的几个关键点可以帮你更好的落地招聘方案：加大全球招聘力度；提高管理队伍的国际化水平；运营本土雇主品牌（吸引海外相关人才）；加强本土国际化人才的培养。

 

海外人才从哪找？记住四个小策略

 

1.       很多国家没有像中国这样丰富的招聘渠道（例如传统招聘网站、互联网招聘平台等等）供雇主使用，因此国外主要依靠的是本土社交和网络平台，比如LinkedIn，Google甚至于Facebook、Instagram等等，通过搜索关键词，找到候选人。

2.       有一个专业的词语叫Boolean Search，通过几个关键词和它们之间的逻辑关系，雇主在Google和其他社交平台上直接打出来，就会出现想要的这些人群体信息和联系方式。

3.       如果没有很高的猎头费用预算，作为雇主一定要去用心有策略地经营线上和线下的人才池，经常的在本地参与和筹办活动，建立自己的人脉圈子。这里面尤其想再重点重申的是，招聘并不只是招聘部门的事情，而是所有利益相关者都需要重视的部分。

4.       如果负责人还在国内，没有进入到当地的社群中，那么就一定要在线上去做相关铺垫。因此，做人才寻访和搭建的时候，对于本土情况的摸底和市场调研显得尤为重要，因为机会和人才永远留给有准备的雇主。

最后想说的是，不论多么卓越的理论体系和被经过验证的有效的实战经验，我们都需要进行长线运营和布局，没有捷径，也不要对短期利益抱有过高的期待。

数据来源：《全球化智库(CCG)数据库》《中国企业全球化报告2018》《全球人才流动和资产配置趋势》

 

 

MKT for good总结

 

1.       中国品牌影响力的塑造任重道远，在全球化市场上销售占比虽高，但与品牌知名度有极大的结构差异。

 

2.       品牌影响力打造需要由内而外，从员工作为核心圈层，向外辐射道消费者及相关方。尤其是在业务操作层面，往往本地员工会给到更符合本地消费者需求的反馈和方案。

 

3.       雇主品牌的塑造，要从文化冲突和政治环境入手，细化影响因素，例如时间边界、宗教文化、隐私保护等等，这些因素要运用在招聘方式方法，甚至招聘信息等方面，实现包容性和本土化。

 

4.       招聘过程中核心价值的传递非常重要，需要将企业整体系统多面的价值体系做精简，围绕人的发展机会为重点，传递出去。

 

5.       雇主需要根据本地市场发展需求定义胜任力模型，确定候选人特质，确定团队结构，平衡内派和本地招聘，也要考虑性别的多元化。

 

6.       中国企业海外化战略落地同时，人才本地化需要持续推进，从比例到层级，还有人才管理者的本地化也是需要注意有序推进的。信任及团队好感的建立是文化包装输入的前提。

 

总之，海外市场大有可为，但有所为有所不为，本地员工是品牌价值传递的载体和品牌影响力孵化器，“营销先赢人”，祝愿每一个有志于海外市场拓展的营销人都能旗开得胜，步步为营，将中国的民族品牌和传统文化带到世界上的每个角落。